六十天，一排货架，一个行业——从永旺离职后的职业复盘

声明

本文是一篇个人职业复盘，记录作者 2026 年 7 月至 9 月在永旺（广东）商业有限公司两个月的管理培训生经历，以及由此引发的行业观察与自我反思。

一、本文不代表任何企业、机构或团体的立场。文中对行业结构的分析仅针对商业模式与经营逻辑，不评价任何具体个人。

二、文中涉及的公司经营与行业数据，全部来自公开渠道——上市公司财报、投资者资料、中国连锁经营协会（CCFA）、商务部研究院及公开媒体报道。每处引用均在正文中以括号标注口径类别（财报 / CCFA 样本 / 预测 / 媒体），完整出处见文末“数据溯源对照表”。凡属个人经历与门店观察，一律标注“亲历”或“体感”，仅作定性描述，不涉及任何未公开的经营数据、内部流程或人事信息。

三、作者在永旺任职时间为两个月，岗位为管理培训生轮岗，所见所感受限于这一身份与时长。文中一切判断均为个人视角下的有限推断，不构成对任何企业的经营评价或投资建议。

引言

九月中旬，我办完离职手续，从永旺（广东）商业有限公司离开。

这家公司 1996 年在广州天河城开出中国内地首店，是广东省第一家外资零售企业，如今在珠三角运营着四十余家门店。我在里面待了两个月，身份是管理培训生，在一家花都 GMS（综合百货超市）门店轮岗，食品、生鲜、日用品、收银、客服、后仓，几乎走了一遍。

两个月就离职，不算一个值得书写的数字。恰恰相反，它是一个需要解释的数字。

解释之前，先交代一件事，因为它决定了这篇文章的视角。2026 年 3 月，我创办了一家小型人工智能研究公司，方向是具身智能——让 AI 从静态数据走进连续、高速、混沌的物理现实，在真实的卖场、仓库、工厂中感知、决策与行动。我的本科毕业论文写的就是永旺：《基于 SICAS 模型的永旺（华南）O2O 营销策略优化》。

换句话说，我走进永旺，不完全是为了“学零售”。我带着一个研究问题进去：一个真实的物理决策环境到底长什么样？误差如何直接转化为劳动强度？智能体如果要介入这样的环境，它面对的究竟是什么？

两个月后，我带着答案的雏形离开了。

写这篇文章有三个原因。第一，给自己一个交代：一段经历无论长短，都应该有一次诚实的复盘，否则它只是简历上的一行字，而不是认知的一部分。第二，给关心我的人一个交代——“怎么这么快就走了”，这个问题值得一个完整的回答。第三，这两个月里我反复面对一个选择：留下，还是走。我想把这个选择的推理过程摊开，也许对正在做类似选择的人有用。不因为它有多正确，恰恰因为它短、它真实、它结束得快。

如果读者只带走一句话，我希望是这一句：两个月的经历不足以让我评论一家公司的好坏，但足以让我触摸到一个行业的物理重量——而触摸过这种重量之后，无论去做什么，都不会再轻飘飘地谈论“效率”。

一、为什么去永旺

我入职前对永旺的了解，比多数管培生多一层。

学术层面。 毕业论文写了大半年永旺华南的 O2O 营销策略，我读它的财报、研究它的业态布局、分析它的线上线下融合路径。那篇论文让我在纸面上理解了永旺的商业模式，但也让我清楚地意识到一件事：纸面上的理解和物理现场的理解之间，隔着一整个身体。 我知道“坪效”这个数字，但不知道一个员工弯腰补货时腰椎承受的力；我知道“来客数同比下降 8.7%”（CCFA 样本），但不知道那 8.7% 的流失在卖场里长什么样——是收银台前的队短了两米，还是生鲜区的灯光照着空了一半的台面。

理念层面。 永旺创始人冈田卓也先生有一句话：“零售业是和平产业，零售业的繁荣是和平的象征。”二战结束时，他在店门口看到手持传单排队的顾客流着泪说“战争真的结束了”，由此认定和平是零售业成立的大前提。这句话写进了公司的基本理念——“以顾客为原点，追求和平，尊重人类，贡献地区”。他自 1993 年起多次来华参加日中环境问题国际研讨会，1998 年启动八达岭长城中日志愿者植树活动；据 2013 年公开报道，永旺集团全球累计植树已超过一千万棵，绿化荒山近五百公顷。

我之所以被这段话打动，不仅因为它本身的力量，更因为它和我做研究的底层动机形成了共振。我研究具身智能，核心追问是：智能体如何进入物理世界，把人从高重复、高实时压力的劳动中解放出来？冈田说零售业是“有人情味的产业”——而我想做的事情，恰恰是让这份人情味不必以人的身体磨损为代价。他守护的是零售业的“意义”，我想解决的是零售业的“重量”。

这两层合起来，构成了我入职时的判断：一家有三十年本地沉淀、有清晰价值观、能让我在物理现场建立具身直觉的企业，值得去。我的毕业论文写了它的“脑”，现在需要去摸它的“手”。

这个判断本身，我今天不后悔。真正需要复盘的，是另外两个我当时没有充分纳入考量的问题：这个行业正在往哪个方向走？我的“田野调查”，到底需要多长时间才够？

二、在货架前的六十天

管理培训生的设计是轮岗制。两个月里，我先后在食品、生鲜、日用品、收银、客服、后仓等岗位轮转，按标准作业流程完成日常运营。其中待得最久的是加工部饮料区，负责商品陈列。

这个岗位听起来简单，实际上是一套严密系统的末端执行。培训的第一课就是陈列：饮料按品类、品牌、规格从左到右排，商标一律朝外，层板高度以“伸手可及”为准，排面缺货要在规定时间内补齐，价签与商品一一对应。这套标准背后是日本零售几十年沉淀的现场管理哲学。

我带着铃木敏文《零售的哲学》里“假设·验证”的概念去上班，然后经历了几件事，把书上的字彻底改写了。

冰红茶

有一天我把一排乌龙茶摆得像阅兵方阵，每一瓶的间距几乎用眼睛量过，商标朝外的角度精确到像用量角器校过。两小时后，一位顾客走过来，伸手抽走第三排中间那瓶最普通的冰红茶，顺手扶正了旁边歪倒的瓶子，走了。他全程没有看我的“方阵”一眼。

他要的是冰的、近的、顺手的那一瓶。

那一刻我意识到：标准描述的是“应该怎样”，而顾客只活在“实际”里。 他的身体比意识先做出了决策——手伸向哪里，取决于那一秒手臂的弧度、视线的落点、冰柜压缩机的嗡鸣有没有让他烦躁。这不是一个“选择”，这是一个物理过程。铃木敏文说“不要为顾客着想，要站在顾客的立场着想”，我在书上读过很多遍，但真正理解它，是在看到那只手伸向冰红茶的瞬间——“立场”不是一个认知概念，是一个身体位置。

客流

（以下为个人观察，非引用数据。）我在岗的两个多月里，附近商圈一家新商场开业，本店客流肉眼可见地稀疏下来。培训教材里管这叫“商圈竞合”，但教材没有写的是：当一个城市的商业供给以月为单位更新时，一家三十年老店的调整节奏，是按年计的。

这种稀疏不是抽象的数字。它是收银台前的队从六个人变成三个人，是生鲜区下午四点的灯光照着空了大半的果切台，是补货时你发现昨天还需要搬两趟的箱子今天一趟就够了。你的身体比报表先知道客流在掉。

后来我去查行业数据，发现这种体感不是孤例——据 CCFA 样本，2025 年便利店样本企业单店来客数同比下降 8.7%。客流下滑是整个线下渠道的共同水位，而 GMS 大店对它的敏感度远高于小店：固定成本是刚性的，客流每降一成，坪效的塌陷几乎是全幅的。

最后一圈

交还工牌那天，我在卖场里绕了最后一圈。正是晚高峰，生鲜区的灯亮着，熟水产的师傅在案板后片鱼，收银台前排起了小队。

那一刻我的感受很复杂。作为一个即将离开的员工，我对这家企业的前线只有敬意：灯是亮的，货是满的，人是认真的。 作为一个研究者，我看到的却是另一层：那个片鱼的师傅，他的每一个动作——下刀的角度、力道的分配、碎骨的清理——都是一套极其精密的感知—行动闭环，没有任何算法能在今天完整复现。他的身体里储存着几十年的“训练数据”，但这些数据不会出现在任何数据集里，也不会被任何模型继承。

一家前线毫无问题的企业却在账面上连亏数年，这恰好说明病灶不在现场，而在结构。这也是为什么我在后文谈到转型时，始终坚持一个措辞：不是“永旺不行了”，而是“它的算术需要换一种算法”。对前线的敬意和对结构的判断，可以同时成立，也必须同时成立。

而对我个人来说，最后一圈给了一个论文里写不出来的东西：我知道了“误差直接转化为劳动强度”这句话的物理含义。 排面少了一瓶货，不是系统里的一个 -1，是某个同事多走的那三十步、多弯的那一次腰。损耗不是一个财务科目，是某个人多擦的那一遍台面。我在实验室里谈“鲁棒性”谈了两年，直到站在货架前才明白：在物理世界里，不鲁棒的代价不是精度下降，是某个人的腰椎。

六十天给了我什么

六十天学不完零售。但它给了三样在实验室和论文里得不到的东西。

末端视角。 一个行业的所有战略、所有财务模型，最后都落到某一刻的某一个货架上：货在不在、价格对不对、顾客拿不拿。站在末端，你能看到每一道指令在传导过程中的衰减与变形。这个视角，坐办公室的人很难获得，坐在 GPU 集群前的人更难获得。

分层建模的肉身原型。 收银是实时接口，补货是预测更新，损耗是误差校正，顾客反馈是分布漂移的预警——这些我在论文里用抽象语言写过的对应关系，在卖场里全部变成了具体的身体动作。那些看似繁琐的陈列标准、废弃时限、补货节奏，本质上是把“损耗”和“体验”翻译成一线员工可以不依赖个人判断就执行的动作。管理一个数千人的体系，靠的不是每个人都很聪明，而是标准让普通人也能做出基本正确的事。

行业算术的直觉。 一瓶饮料的毛利是多少、一天要卖多少瓶才能覆盖这一块层板的成本、一个区域的排面调整会影响多少个百分点的销售——这些问题没有公开数据，但站在货架前两个月，你会对量级形成直觉。这种直觉，是我后文所有判断的底座，也是我回到实验室之后设计系统的约束条件。

三、离开的三个动因

两个月就离开，最容易被理解成“干不下去”或“被骗了”。都不是。离开的原因可以归纳为三个判断，每一个都经过反复掂量。

判断一：业态的底层假设被改写了

我在货架上看到的客流稀疏，放到行业数据里，是一条清晰得多的曲线。

据商务部研究院（预测口径），2025 年我国即时零售规模预计达 9,714 亿元，2026 年将突破 1 万亿元，2030 年有望达 2 万亿元。传统大卖场面对三面分流：向上，仓储会员店（山姆中国 2025 年底约 63 家门店、全年销售额突破 1,400 亿元，媒体口径）抢走中产家庭的大额采购；向下，硬折扣店和社区生鲜店抢走高频刚需；横向，即时零售把“去一趟大卖场”拆成若干个 30 分钟送达的小订单。

大店模型在日本靠的是“一次买齐”，今天的中国消费者要的是“随时买到”。这不是周期性波动，是业态底层假设的改写。而永旺最重的一块资产，恰恰是 GMS 大店。

判断二：转型方向是对的，但时间表不是我能改变的

公开信息显示，永旺的转型动作方向正确：2025 年在广东新开 8 家门店（媒体口径），将广州天河城店改造为内地首家 AEON STYLE 食品超市旗舰店（2025 年 10 月开业），面积缩至原来的约三分之一，聚焦食品生鲜；同年 12 月佛山物流中心完成升级改造；梦乐城购物中心在华达 23 家。

方向都对。问题在时间结构。永旺（0984.HK）2025 年年度业绩公告（财报口径）显示：内地业务收益 42.03 亿港元，同比下降约 3.4%，分部经营亏损约 1.6 亿港元，较上年的 6,580 万港元显著扩大。以该上市主体年报中内地业务分部损益为口径，自 2018 财年起至 2025 财年，连续八个财年录得亏损。在已经收缩、已经改革的年份，亏损反而扩大了。 改造带来的毛利改善，还没有追上固定成本的刚性消耗。

我尊重正在做这场转型的人。广东永旺总经理在 2025 年 9 月公开采访中透露，公司两年招收了 100 名应届大学生作为管培生培养，我正是其中之一。一家连亏多年的企业仍在为十年后储备人才，这是组织的韧性。但同样诚实地说：转型的窗口以年计，而我的研究时间表和它不在同一个刻度上。

判断三：物理现场的功课做完了，该回去造工具了

这是最私人的一条。

我走进永旺时带着一个研究问题：连续、高速、混沌的物理决策环境到底长什么样？两个月后，我有了答案的雏形。我知道了补货节奏的时间常数，知道了损耗如何在班次交接中累积，知道了顾客的手比顾客的意识快，知道了“标准”是把管理意图翻译成末端动作的唯一可靠方式，也知道了这套翻译在环境剧变时会失效。

这些认知，在实验室里读一百篇论文也读不出来。它们是具身的，必须用身体去换。

但两个月之后，边际收益开始递减。再待六个月，我会更熟练；再待一年，也许能带教新人。但“更熟练地执行”不是我来这里的目的。我的目的不是成为一个更好的陈列员，而是理解那个需要被降低的劳动强度到底重在哪里、重多少、以什么频率重复。这个理解，两个月够用了。

这不是体系的问题，是我的时间表的问题。 实验室在等我。我在那里要做的，不是写更多的行业分析，而是把在货架前感受到的重量，变成可以减轻重量的东西。

离开不是逃离，也不是否定。它是一次基于三个判断的主动选择：业态的假设变了，转型的节奏我帮不上忙，而我在物理现场该采集的信号已经采集到了。

四、收获

如果只看到三个动因，会误以为这是一段功利的、“用完即走”的经历。恰恰相反。两个月给我的东西，比很多一年期的岗位都多。

“立场”是一个身体位置

《零售的哲学》里我最信的一句话，是它的否定式表达：不要为顾客着想，要站在顾客的立场上着想。 前者是卖方视角的善意揣测；后者是把自己变成买方——“如果我是他，今天下班又累又饿，我到底愿不愿意绕路三百米”。

冰红茶那个瞬间之后，这句话从概念变成了身体记忆。后来我观察任何一个产品——一家餐厅、一个 App、一个 AI 系统的交互界面——第一反应都是同一个问题：“如果我是那个又累又饿的人，我会不会为它多走三百米？”

永旺教会我的比这更深一层。在门店，“顾客第一”不是墙上的标语，而是每天在收银台、货架前被反复验证的信任协议。你微笑着说“欢迎光临”的同时，手里的袋子已经帮顾客撑开了——当语言与行动必须同时在场，信任才得以建立。这成了我后来审视人—AI 信任关系的底层参照：如果机器要进入物理世界，它是否也能承担这种“在场”的责任？

标准保证下限，也锁死上限

入职前我以为连锁零售的竞争力是商品、是供应链。离开前我明白，它的底盘是让数千个普通人在数千个时刻都做出基本正确动作的能力。陈列标准、废弃时限、收银话术，本质上是把管理层的意图翻译成末端可以不依赖个人判断就执行的动作。

从研究者的视角看，这是一套精密的分层控制系统：总部是策略层，区域是调度层，门店是执行层，标准是各层之间的接口协议。它的优雅在于：不要求末端节点具备全局理解，只要求它忠实执行局部指令。 这正是我在设计具身智能体时追求的结构。

但标准的另一面同样真实：标准越严的体系，转身越慢。 当环境剧烈变化时，三十年的标准体系，它的“知”和“行”之间已经长出了厚厚的茧。这不是永旺一家的问题，是所有成熟大组织的共同困境。王阳明讲“知行合一”，但一套运行了三十年的标准，茧越厚，感知新环境的信号就越迟钝。

对“劳动”的敬意，以及一个研究的锚点

站过货架的人，很难再看轻任何一份“简单”的工作。一天八小时的站立、弯腰、搬箱，重复数百次同一套动作，还要在顾客询问时保持笑容——这不是低技能，这是高消耗。我的同事里有人在这个岗位上做了十几年，闭眼都能摸出每一瓶饮料的位置。他的身体里储存着比任何训练数据集都丰富的经验，但这些经验不会被继承，不会被缩放，不会在他退休之后留在系统里。

两个月治好了我身上残存的一种傲慢：认为“动脑”的工作比“动手”的工作高级。一个文明的商业世界，应该让做“动手”工作的人，获得与其付出相称的回报与尊严。

而对我个人来说，这段经历锚定了研究方向。在实验室里谈“具身智能”、谈“sim-to-real 迁移”、谈“分布漂移下的鲁棒性”，都是正确的术语，但它们是抽象的。在永旺的六十天里，我看到了它们的物理含义：“分布漂移”是隔壁新商场开业后客流曲线的斜率变化；“鲁棒性”是补货员在促销日与平日之间切换节奏时腰椎承受的额外负荷；“sim-to-real 的 gap”是培训手册上写的“三分钟内补齐排面”与实际上被顾客打断四次之后才能补完的那排面之间的距离。

冈田卓也说零售业是“有人情味的产业”。我现在懂了这四个字的分量，也知道了我的研究要守护的是什么：不是用机器替代人，而是让机器承担那些物理性的、重复的、深夜的重负，把人解放出来，去做更需要判断、创造与关怀的事。 那个片鱼的师傅应该片鱼，因为那是他的技艺和尊严；但搬箱子、盘库存、深夜守店这些事，也许不必非得由人的腰椎和睡眠来承担。

五、不足

复盘如果只写收获，就是自我表扬。

样本太浅

我在文中引用的所有行业数据、所有关于转型的分析，都来自公开信息与两个月的末端视角。我没有经历过一个完整的经营周期，没有参加过一次商品会议，没有看到一份门店损益表，没有和一个供应商、一个采购经理深谈过。 轮岗虽然覆盖了多个部门，但每个部门停留的时间都很短，多数只够“知道流程”，不够“理解博弈”。

我可能把“局部”当成了“全局”。我看到的客流稀疏，也许只是一个季度的波动；我判断的“转型太慢”，也许忽略了账面上的现金流约束。愿意公开写出来，是因为承认这个风险，比假装自己看得准更诚实。苏格拉底说“我知道我一无所知”，在货架前站过之后，我对它有了身体层面的理解：你以为你看到了，其实你只是站在了一个角度。换一个货架，同一瓶饮料的处境完全不同。

定力不足

执行力没有问题，标准动作完成得快，也很快获得了带教同事的信任。但“定力”做得不够好。定力不是“熬着不走”，而是在看清了结构性问题之后，仍然能在一个不完美的位置上，把手里能改变的事做到极致。 我看到了问题，推导出了“个人改变不了”的结论，于是选择离开——逻辑成立，但有一个隐藏成本：我没有给自己足够的时间去验证“在这个位置上，我能改变的事到底有多少”。

也许答案真的是“很少”。但用两个月就下这个结论，还是快了点。王阳明讲“事上磨练”，不是磨出一把刀就走，是在磨刀的过程中让刀和人一起变。

停留在感知层，没有进入决策层

我写了很多“结构”“成本”“转型节奏”，但这些是分析视角。一个组织真正运转的机制——预算怎么分、人事怎么调、一个改造方案从提案到落地要走多少道流程——我几乎没有触及。

用一个我熟悉的类比：我像一个传感器，采集了卖场的温度、湿度和光照，但没有接入控制回路。我知道“这里热了”，不知道“空调的决策权在谁手里、预算够不够、审批要走几天”。这不是位置的问题，是时间的限制。但它提醒我：下一次进入一个组织，要更快地搞清楚“决策是怎么发生的”，而不仅仅是“决策应该怎么做”。 前者决定能不能做成事，后者只决定能不能说对话。

六、行业判断

把个人叙事收一收。这一节只讲两个与我的决策直接相关的判断，更完整的行业分析见另文。

位置让位于商品力

过去三十年，零售的核心资产是“位置”。即时零售用三年时间改写了这个逻辑：当“3 公里、30 分钟送达”成为标配，消费者的位置忠诚度被前置仓和骑手稀释了。位置仍然重要，但从“决定性资产”降级为“必要资产”。

取而代之的是商品力——只有你自己有、别人买不到的东西。行业数据支持这个判断：据 CCFA《2026 年中国便利店发展报告》样本口径，2025 年便利店样本企业自有品牌销售占比约 4.7%，却贡献约 12% 的毛利。永旺内地毛利改善的核心原因同样是自有品牌销售额增加（财报口径）。未来五年，中国零售的胜负手，是谁的自有商品体系更强。

日系零售的困境是算术，不是文化

舆论里流行“水土不服”四个字，太省事了。7-Eleven 1992 年入华，比所有对手都早，三十年后门店数排在美宜佳和罗森之后（CCFA 口径），核心原因之一是授权结构把“密集选址”的效率切成了十几份。永旺的困境是“直营 + 大店 + 核心商圈”的组合算术：租金刚性、坪效下滑、三面分流。

看清这一层的意义在于：文化问题无解，算术问题有解。 永旺正在做的小型化、AEON STYLE、梦乐城、自有品牌，方向都对。7-Eleven 宣布 2027 财年起对新开门店加盟商减免经营指导费（1974 年以来首次全面调整加盟合同），方向也对。两家企业的病灶有一半是“全球病”——永旺在日本本土同样在改造 GMS，7-Eleven 在日本同样面临加盟主收益恶化。中国只是把这套算术加速并放大了。

而罗森是另一面镜子：1996 年入华，以 7,068 家门店做到外资便利店第一（CCFA 口径，截至 2025 年底），覆盖 17 省 127 城，证明了“日系方法论 + 深度本地化”这条路径在中国依然成立。问题从来不在于“日本模式能不能在中国活下去”，而在于“你愿意为中国的答案，改动多少日本的答案”。

七、职业思考

三个过滤器

这次决策之后，我给自己定了三条职业选择的标准，按优先级排序：

行业水位。 涨潮的行业里，平庸的人也能被托起来；退潮的行业里，优秀的人也会被拖下去。判断水位不看新闻，看三个硬指标：来客数、坪效、净利率的三年趋势。

组织位置。 我所在的岗位，离价值创造中心有多远？在零售，中心是商品开发与单店经营；在平台，是算法与履约。离中心越近，成长越直接。对我个人还要加一条：这个位置能不能让我接触到物理现场？

个人杠杆。 我的能力在这个位置上能不能形成复利？陈列做得再好，两年后只是一个更快的陈列员；但如果两个月能建立起对物理决策环境的具身直觉，这个认知可以带进实验室，变成产品约束条件。职业投资的本质，是判断“五年后，这个位置会让我变成一个更值钱的人，还是只是更熟练的人”。

试错不是污点，隐瞒才是

两个月离职，简历上不好看。这是事实，我不回避。

但一段经历的价值，不取决于长度，而取决于你从中提取了多少可迁移的认知，以及能否把它讲清楚。真正会减分的，从来不是“我试了，发现不对，走了”，而是“我试了，发现不对，但因为怕简历不好看，硬耗了两年”。前者是试错，后者是沉没成本谬误。

当然，试错有前提：你得真的在“试”——带着问题进去，带着观察出来。我带着“物理决策环境长什么样”的问题走进去，带着“误差如何转化为劳动强度”的答案雏形走出来。这不是逃避，是田野调查。

“站在顾客的立场”也是一种研究方法论

在零售里，这句话意味着把自己变成那个又累又饿的人。在研究里，它的对应物是：把自己变成那个要被你的系统辅助的一线员工，问自己这个系统到底是在帮我，还是在给我添麻烦。

你的简历、作品、表达，本质上是你的“货架”。雇主是那个走过货架的顾客，他不会研究你有多努力，他只会伸手拿他需要的、顺手的、信得过的那一瓶。职业经营的核心，不是“我很优秀”，而是让对方在做选择的那一刻，毫不费力地确认你就是对的那一瓶。

铃木敏文的“假设·验证”和“单品管理”，用在自我经营上严丝合缝：定期盘点自己的技能货架，哪些过期了该废弃，哪些缺货了该补上。

下一步

回实验室，带着六十天的物理现场经验，继续做具身智能。但“继续做”这三个字的含义变了。走进永旺之前，我研究的是“智能体如何在物理环境中感知与决策”；走出来之后，我研究的是“智能体如何在物理环境中感知与决策，从而让那个弯了八小时腰的人，可以少弯两小时”。

前一个是技术问题，后一个是伦理问题。冈田卓也说零售业是“有人情味的产业”，我想把这句话翻译成工程语言：一个有人情味的智能系统，不是功能最强大的系统，而是最懂得“在场”的系统——它在那里，不是为了替代人，而是为了让人不必独自承受全部的重量。

我不会带走对零售的轻视，也不会带走对永旺的负面叙事。我会带着敬意离开：它教会我的东西，会在实验室里继续产生利息。那排货架上的每一瓶饮料，都是我未来设计的约束条件。

结语

回到冈田卓也。

老先生少年时亲历战争，在战后废墟上看到顾客握着传单哭着说“战争真的结束了”，从此认定零售业是和平的产业。1996 年，他的企业带着这个理念来到广州，在长城脚下种树，在江夏护水，一待就是三十年。

这份理念没有辜负它自己。永旺在中国的三十年，确实是一家被员工尊重、被街坊喜爱的企业。三十年间鲜有重大负面新闻，“幸福的黄色小票”等社区活动持续至今。

而“零售业的繁荣是和平的象征”这句话，在我离开之后，需要补上它的另一面——这不是对冈田理念的否定，恰恰是它的另一半：繁荣从来不是和平的赠礼，而是每天在货架上重新挣来的。

这个道理对企业成立，对个人同样成立。一份职业的“繁荣”，也不是一次选择的结果，而是每天在自己的货架上重新挣来的。你今天的技能排面，决定了明天有没有人愿意为你停留。

但我想再加一层，这一层是冈田先生也许没有想到的，却是他的理念在技术时代的自然延伸：繁荣不应该只由人的身体来挣。 如果智能可以回到物理世界，如果机器可以承担那些重复的、沉重的、深夜的劳动，那么“每天在货架上重新挣来的”，就不再只是人的腰椎和睡眠，而是人的判断、创造与关怀。和平产业的和平，不仅是没有战争，也是没有不必要的磨损。

最后，以一句我在货架前悟到的话收尾：

顾客从来不会与你为敌——当你停止站在他的立场上思考时，他只是安静地不再来。这种无声的流失，没有任何声明可以挽回，只有货架可以。

以史为鉴，可以知兴替。而职业之兴替，不在起点高低，不在公司大小，在能否日日回到自己的货架前，把自己当作那个又累又饿、不愿多走三百米的人，诚实地问一句：

“如果我是那个要做选择的人，我会不会，选我自己？”

如果答案是会的，就把它摆到最顺手的位置，然后继续把下一瓶摆好。

这，就是我从永旺带走的全部。也是我要带进实验室的全部。

附录

一、个人经历与利益相关声明

作者于 2026 年 7 月至 9 月任职于永旺（广东）商业有限公司，管理培训生，轮岗于广州花都 GMS 门店，覆盖食品、生鲜、日用品、收银、客服、后仓等岗位。文中涉及门店的表述均为亲历定性描述，不涉及任何未公开的经营数据、内部流程或人事信息。

作者本科毕业论文《基于 SICAS 模型的永旺（华南）O2O 营销策略优化》获广东工业大学 2026 届本科毕业设计创新奖。作者创办的人工智能研究公司（2026 年 3 月注册）与永旺不存在商业合作关系。

本文的写作与发表未经永旺方面审阅或授权，亦不代表永旺立场。作者与永旺及其关联公司不存在任何未了结的劳动关系、竞业限制或经济往来。

二、数据溯源对照表

序号	引用数据	口径类别	来源	备注
1	永旺内地业务收益 42.03 亿港元，同比降约 3.4%	财报	永旺（0984.HK）2025 年年度业绩公告	“内地业务”口径为广东业务，不含华北、华中梦乐城及其他业态
2	永旺内地分部经营亏损约 1.6 亿港元（上年 6,580 万港元）	财报	同上	公开来源多表述为“1.5 亿至 1.6 亿港元”区间，本文取上限约数
3	永旺内地业务自 2018 财年起连续八个财年亏损	财报	同上，逐年分部损益汇总	部分媒体以 2017 年为起算年，口径差异，非事实错误；本文以 0984.HK 年报内地分部损益为准
4	山姆中国约 63 家门店、全年销售额突破 1,400 亿元	媒体	沃尔玛中国年报及多家财经媒体 2025 年度报道	单店年均销售额超 20 亿元
5	便利店样本企业单店来客数同比 -8.7%、坪效同比 -4.0%、净利率 2.7%	CCFA 样本	CCFA《2026 年中国便利店发展报告》	样本企业口径，非全行业普查
6	便利店样本企业自有品牌销售占比约 4.7%、贡献约 12% 毛利	CCFA 样本	同上	建议存档时保留原始报告页码
7	即时零售销售占比从 18.6%（2023）升至 39.1%（2025）	CCFA 样本	同上
8	即时零售 2025 年预计 9,714 亿元、2026 年破万亿、2030 年有望 2 万亿元	预测	商务部研究院《即时零售行业发展报告（2025）》	预测值，非实际统计
9	7-Eleven 中国内地 5,565 家（行业第八）	CCFA 样本	CCFA“2026 年中国便利店 Top100”	截至 2025 年底
10	7-Eleven 日方直管：北京 400 家、天津 236 家、成都 73 家	投资者资料	柒和伊控股投资者资料	截至 2025 年 12 月 31 日
11	罗森 7,068 家，外资便利店第一，覆盖 17 省 127 城	CCFA 样本 / 媒体	CCFA Top100 榜单；财新报道	截至 2025 年 12 月末
12	美宜佳 40,147 家	CCFA 样本	CCFA Top100 榜单	截至 2025 年底
13	2025 年广东新开 8 家门店；天河城店 AEON STYLE 改造（面积缩至约 1/3）；佛山物流中心升级；梦乐城 23 家	媒体 / 企业官网	永旺（中国）官网新闻及公开媒体报道	天河城店 2025 年 10 月 1 日重装开业
14	北京丰台店 2025 年 5 月关闭；天津及三河门店 2026 年 3 月终止营业；珠海扬名广场店 2026 年 2 月 28 日终止经营	媒体	公开媒体报道
15	7-Eleven 2027 财年起对新开门店加盟商最长 5 年减免经营指导费	媒体 / 企业公告	柒和伊控股 2025 财年第二季度财报会公开信息	1974 年以来首次全面调整加盟合同
16	广东永旺总经理谈“两年招收 100 名应届大学生管培生”	媒体	2025 年 9 月公开媒体采访	建议存档时补充具体媒体名称与日期
17	铃木敏文 2026 年 5 月 18 日因心力衰竭逝世，终年 93 岁	企业公告	柒和伊控股 2026 年 5 月 25 日讣告	生于 1932 年 12 月 1 日
18	永旺集团全球累计植树超一千万棵	媒体	2013 年公开报道	该数字于 2013 年达成，此后未见更新的公开统计

三、企业理念与历史出处

冈田卓也“零售和平”理念引自永旺集团基本理念（“以顾客为原点，追求和平，尊重人类，贡献地区”）、永旺（中国）投资有限公司官网“基本理念”页，及冈田卓也著《零售业的繁荣是和平的象征》（中国发展出版社，2006 年）。八达岭长城中日志愿者植树活动于 1998 年启动，“全球累计植树超一千万棵”据 2013 年公开报道。铃木敏文《零售的哲学》中文版由中信出版社出版。

四、口径总说明

本文混合引用了四类口径的数据：上市公司财报（永旺 0984.HK 年报及中期报告）、行业协会样本（CCFA 年度报告，样本企业数据，非全行业普查）、政府研究机构预测（商务部研究院）、公开媒体报道。不同口径的数据不可直接横向比较或相减。正文中每处引用均以括号标注口径类别（财报 / CCFA 样本 / 预测 / 媒体 / 投资者资料 / 企业官网），以便读者区分“硬数据”与“参考值”。

“连亏八个财年”以 0984.HK 年报中“中国内地业务”分部损益为口径（该口径实为广东业务）。部分媒体以全中国业务、人民币计价，统计口径不同，累计亏损数字亦不同，本文不采用媒体汇总口径。

引言